十個(gè)人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬(wàn)人的公司,帶隊伍的方法是完全不一樣的,但管理的最低要求是一致的。這個(gè)最低要求就是十六個(gè)字:“目標清晰,職責明確,賞罰分明,超越伯樂(lè )。”
十個(gè)人的時(shí)候可能只需要人治,靠著(zhù)兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開(kāi)始講管理,講法制。到一萬(wàn)人的公司,就必須講企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān),否則公司的組織可能都會(huì )隨時(shí)崩潰掉。很多人不理解阿里為什么這么重視的價(jià)值觀(guān),其實(shí)如果去除那些理想主義的因素外,這是企業(yè)最大的管理工具。我認為阿里的價(jià)值觀(guān)、使命和愿景,是阿里最大的核心競爭力。
前兩天給百年技術(shù)的同學(xué)們(應屆生)做分享,有位同學(xué)提了個(gè)很有意思的問(wèn)題,問(wèn)阿里和騰訊、百度有什么區別?我當時(shí)告訴他們,阿里是講使命和愿景的,騰訊、百度不會(huì )給你們講那些。有一次我問(wèn)一個(gè)騰訊的老員工,騰訊的使命和愿景是什么?他想半天還答錯了,反倒是我這個(gè)外人告訴他騰訊的使命是「通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類(lèi)生活品質(zhì)!
使命和愿景絕對不是隨便說(shuō)說(shuō)的口號,在生死關(guān)頭是要起到至關(guān)重要的指路作用的。比如什么錢(qián)該賺,什么不該賺,發(fā)生分歧時(shí),就要看使命和愿景。這不是用來(lái)忽悠自己和別人的口號。價(jià)值觀(guān)也是一樣,能夠在我們面臨選擇時(shí)起到指導作用。當上萬(wàn)人趨同于共同的價(jià)值觀(guān)做事時(shí),會(huì )帶來(lái)兩個(gè)顯而易見(jiàn)的好處:一是溝通成本降低了,對一個(gè)問(wèn)題的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本,讓自底向上的做事變成了可能。
扯得有點(diǎn)遠,說(shuō)說(shuō)我的十六字真言吧。
首先是「目標清晰」
這似乎是老生常談,但其實(shí)很多人設定的目標都是假的,根本就不清晰。
目標清晰有兩層含義,一是團隊的目標要非常清晰;二是給員工設定的績(jì)效目標要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。
在我早年工作的時(shí)候,整個(gè)安全行業(yè)里都有一種說(shuō)法,安全的工作似乎是根本沒(méi)法量化的。我們會(huì )做很多事情,但是什么時(shí)候攻擊會(huì )發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當年我們認為這是一個(gè)很難解的問(wèn)題,無(wú)法量化也導致我們的很多工作老板看不到效果,曾經(jīng)也很痛苦。更多管理內容關(guān)注人力資源分享匯.
但是現在看起來(lái),安全工作還是可以量化的,我們必須為最后的結果 — 漏洞和安全事件 — 負責。以這樣的關(guān)鍵指標,去驅動(dòng)我們做所有的產(chǎn)品、解決方案、運營(yíng)體系和技術(shù)創(chuàng )新。
阿里技術(shù)保障部的關(guān)鍵指標,定義的很有道理。振飛在給我們談工作思路的時(shí)候,講到他當年定的這個(gè)指標,就是找到這個(gè)最核心的要素:當訂單或交易量下降10%時(shí),影響的分鐘數(沒(méi)記錯的話(huà),大概是這么個(gè)意思)。然后通過(guò)這個(gè)指標,去撬動(dòng)所有人、所有部門(mén)做事情,包括其他部門(mén)的人。
所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方,一定是可以量化的。如果量化不了,要么說(shuō)明不夠關(guān)鍵,沒(méi)抓住要害,要么說(shuō)明沒(méi)想清楚。
同樣的,我相信大多數員工的績(jì)效目標設定的都是不夠清晰的,很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是「做了什么事情」,沒(méi)有一個(gè)定量的考核標準,這種都存在問(wèn)題,要么有很大水分想蒙混過(guò)關(guān),要么就是忙錯方向到最后不解決問(wèn)題。對員工傷害最大的是,到最后都沒(méi)法證明他的業(yè)績(jì)做的比別人好。
其實(shí)一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題就能判斷出員工的績(jì)效目標設定是否清晰:?jiǎn)T工是否知道當他做了什么之后,「一定」能夠得到「超出期望」的評價(jià)或晉升?
如果回答不出來(lái),就說(shuō)明員工的績(jì)效目標設定的不夠清晰。
目標都沒(méi)設定清晰,團隊有力量都不一定使對了方向,所以我認為這是管理者在帶團隊時(shí)需要做的第一件事情。
再說(shuō)說(shuō)「職責明確」
職責明確指的是責任要明確到人,要有「問(wèn)責制」。
有一次我和阿里云負責產(chǎn)品的東暉一起開(kāi)會(huì ),東暉在談到一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候,很犀利的講了一句「如果你知道年底的時(shí)候這個(gè)事情沒(méi)做到誰(shuí)會(huì )被打3.25(不及格),你可能就知道要去找誰(shuí)了」。
任何一件事情,都應該有人對此負責,不應該存在灰色地帶。這個(gè)問(wèn)責一定是聚焦的,不能是問(wèn)責兩個(gè)人,只能是一個(gè)人。一旦有兩個(gè)人對此負責,到最后就會(huì )搞不清楚到底誰(shuí)負責,就會(huì )存在灰色地帶。這里不是說(shuō)每個(gè)KPI只能有一個(gè)人背,在實(shí)際工作中很多人共同背一個(gè)KPI是常有的,特別是在目標分解之后。這里說(shuō)的是一件事情到最后一定有一個(gè)人為此負總責,如果要殺頭,第一個(gè)殺他。
我認為組織架構如何設立是非常有講究的,這不是過(guò)家家一般我和你關(guān)系好就封你個(gè)官當當。組織架構設立最重要的一個(gè)目的,就是為了建立「問(wèn)責制」。如果對一件事情很重視,就應該在組織架構里體現出來(lái),設立單獨的部門(mén)和清晰的匯報關(guān)系,這才叫真正的重視。
職責明確就是為每件事情找到一個(gè)可以殺頭的人,如果找不到,說(shuō)明職責不夠明確。
當明確了職責后,隨之而來(lái)的就是「賞罰分明」,該殺的人要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的,對大多數人來(lái)說(shuō)都會(huì )非常的艱難。一個(gè)合格的管理者至少是要開(kāi)過(guò)員工的,從來(lái)沒(méi)開(kāi)過(guò)人的談不上合格的管理者。在這一點(diǎn)上,我甚至有時(shí)候會(huì )覺(jué)得阿里的績(jì)效管理工具還是過(guò)于柔和了。
護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說(shuō)里主人公非常霸道的護短行為,就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會(huì )感激你。護短的后果就是是非不分,會(huì )讓員工看到公司的體制是不公平的,是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人,該殺的時(shí)候也決不手軟(試問(wèn)如果是一個(gè)跟了你很多年共患難過(guò)的兄弟,狠得心下手嗎?)。反過(guò)來(lái),哪怕是平時(shí)再不喜歡的人,只要真的做出了成績(jì),就一定要重賞。能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的,一定是基于「目標清晰」和「職責明確」來(lái)的,誰(shuí)做的好,誰(shuí)做的不好,一眼就清楚。
有一次我給了一位很優(yōu)秀也很努力的員工3.25,事后我跟他說(shuō):「此前你的工作確實(shí)很努力也做了很多事情,但是從結果來(lái)看并沒(méi)有取得理想的效果,所以只能給你3.25。你現在剛開(kāi)始帶團隊,你以后也必須以這樣的標準去評判你的下屬!
在一個(gè)成熟的公司里,不應該存在「不看功勞看苦勞」的事情,一切應該以結果為導向。同樣的也不應該去搞什么小團伙,不應該講「誰(shuí)是誰(shuí)的人」,私交可以有親疏,工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰(shuí)開(kāi)心,而是為了把事情做成。
最后,事情是人做出來(lái)的,沒(méi)人的話(huà)就別YY要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以我把「超越伯樂(lè )」放到了十六字真言的最后一句。
大家應該都聽(tīng)過(guò)喬布斯對于「只招一流人才」的論述,這個(gè)道理人人都懂。一流的人才都來(lái)了,還有什么做不到的?但我想補充的是,吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。很多時(shí)候光靠薪水是吸引不來(lái)一流人才的,一流的人才去哪里都能拿到高薪。
前些時(shí)我一位老朋友跟我講,他最佩服我的是在不同時(shí)期我都總是能吸引到一批最優(yōu)秀的人到團隊里,當年讀大學(xué)時(shí)建立的安全組織「幻影」如此,后來(lái)阿里也如此,問(wèn)我是怎么做到的?
我首先是很驕傲的臉紅了一下,然后琢磨了一會(huì )兒,回答他:「首先得自己有一個(gè)很大的夢(mèng)想,然后讓其他人相信這個(gè)夢(mèng)想!惯@是我能想到的唯一答案。
管理者要善于做伯樂(lè ),要知人善用,把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動(dòng)起來(lái),不能一成不變。
「超越伯樂(lè )」實(shí)際上是阿里最新價(jià)值觀(guān)的最后一條,它還指對于人才要有培養,幫助人才成長(cháng)。對于管理者來(lái)說(shuō),要善于利用「管理杠桿」,把自己的D(直接匯報的下屬)培養起來(lái),讓他們能獨當一面,好過(guò)自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
「目標清晰,職責明確,賞罰分明,超越伯樂(lè )」是我總結出來(lái)的管理者需要具備的最基本素質(zhì),做不到的話(huà)在組織內部或多或少會(huì )存在些問(wèn)題,在此之上再去談業(yè)務(wù)能力。如果一些創(chuàng )業(yè)者能夠從一開(kāi)始就明白并做到這些,我想創(chuàng )業(yè)的成功率可能會(huì )大很多吧。